یافته های تحقیق دیگری نیز نشان داد که ارتباط قوی معکوسی بین رضایتشغلی و ترک خدمت وجود دارد (فورمن، ۲۰۰۹، صص۳۷۸-۳۵۶).
بازنشستگی زودرس
مطالعات اشمیت و مکلن ارتباط رضایتشغلی و بازنشستگی زودرس را نشان میدهد. شواهد بیان میکنند کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد میکنند، تمایل دارند، نگرشهای مثبت خود را کمتر معطوف به کار سازند. از طرف دیگر کارکنانی که پستهای سازمانی عالیتری دارند و دارای فرصتهای کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایینتر کمتر به دنبال بازنشستگیزودرس میباشند( مقیمی، ۱۳۷۷، ص۳۸۹).
۲-۴ تعهد سازمانی
دومین نگرش از نگرشهای شغلی، تعهدسازمانی است که در سالهای اخیر، بخش مهم مطالعات سازمانی و کانون مطالعات بوده است و جایگاه مهمی را در تحقیقات مربوط به رفتار سازمانی به خود اختصاص داده است.
تعهدسازمانی مانند مفاهیم دیگر رفتارسازمانی به شیوه های متفاوت تعریف شده است. “معمولیترین شیوه برخورد با تعهدسازمانی این است که تعهدسازمانی را نوعی وایستگی عاطفی به سازمان در نظر میگیرند”. براساس این شیوه فردی که به شدت متعهد است ارزشهای خود را از سازمان میگیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن درمیآمیزد و از عضویت در سازمان لذت میبرد( طراویان، ۱۳۸۵، صص۱۲۰-۱۰۵).
تعهدعاطفی به میزان دلبستگی عاطفی به سازمان و اهداف آن اشاره میکند، به عبارتی تعهد عاطفی بهعنوان احساس هیجانی کارکنان برای وابستگی به سازمان، همانندسازی با آن و درگیری در سازمان مفهومسازی شده است( مییر[۵۱] و آلن[۵۲]،۱۹۹۰، صص۱۸-۱). افراد با تعهد عاطفی قوی در استخدام سازمان باقی میمانند زیرا دوست دارندکه عضو سازمان باشند( مییر و آلن، ۱۹۹۱، صص۶۱-۸۹).
دومین مولفهی تعهدسازمانی، تعهدهنجاری است، تعهدهنجاری مجموعه فشارهای هنجاری درونیشده برای عمل کردن به روشی است که فرد اعتقاد دارد از نظر اخلاقی صحیح است. در این بعد از تعهد، فرد ادامه دادن به کار را وظیفه، تکلیف و مسئولیت خود میداند. افرادی که از نظر هنجاری تعهد بیشتری به سازمان خود دارند به احتمال بیشتر برای سازمان خود فداکاری و برای خدمت به آن تلاش میکنند و مجذوب آن میشوند و نسبت جالب توجهی از انرژی خود را صرف تعقیب اهداف سازمان میکنند( مییر و آلن، ۱۹۹۱، صص۸۹-۶۱).
دیدگاه سوم به تعهد سازمانی تحت عنوان تعهدحسابی[۵۳] یا تعهد مستمر مطرح شده است. در این دیدگاه تعهد، فواید حاصل از مشغول شدن به کار و هزینه های ناشی از ترک شغل در نظر گرفته میشود، بهعبارتی در این تعهد فرد کارمند به علت بالا بودن هزینه های ترک سازمان به سازمان متعهد میماند. دلبستگی فرد در این دیدگاه بر مبنای عاطفه یا احساس خوب نسبت به سازمان( مانند نظریه تعهد عاطفی) یا بر مبنای باورهای هنجاری دربارهی وظایف، تکالیف و مسئولیتپذیری( مانند دیدگاه دوم) نیست. بلکه در مفهوم سوم تعهد صرفاٌ بر مبنای ملاحظه های اقتصادی و علمی است( مورو[۵۴]،۱۹۸۳، صص۵۰۰-۴۸۶).
گرچه هر سه نوع تعهد سازمانی به احتمال باقیماندن فرد در سازمان خویش اشاره میکند، اما ماهیت تعلق و دلبستگی به آن سازمان کاملاٌ متفاوت است و این حالت به نوع تعهد سازمانی بستگی دارد. فردی که تعهد عاطفی دارد، ممکن است بیشتر از کسی که چنین تعهدی ندارد، برای ارتقا و رشد خود در سازمان تلاش کند. چنین امری برای افراد دارای تعهد هنجاری قوی نیز صادق است، اما افراد دارای تعهد مستمر کمتر تمایل دارند که بر اساس اصول زیربنایی تعهد عاطفی و هنجاری رفتار کنند. بنابراین میزان گرایش آنها به باقی ماندن در سازمان خویش به اندازه دو نوع تعهد سازمانی دیگر، یعنی تعهدعاطفی و هنجاری نیست. بررسیها نشان میدهد که ابعاد سه گانه تعهد سازمانی پیشآیندهای متفاوتی دارند( غفوری و سفادرانی، ۱۳۸۸، صص۲۰-۱).
انتظار میرود تعهدعاطفی زمانی ایجاد شود که اشتغال دریک حرفه به تجربه خشنودکننده منجر شود. تعهد مستمر زمانی به وجود میآید که فرد در حرفه خویش سرمایهگذاری زیادی کرده است و احساس میکند ترک آن حرفه به ضرر و زیان او خواهد بود. تعهد هنجاری در نتیجه درونیسازی فشارهای هنجاری برای یک فعالیت خاص ایجاد میشود و این امر ناشی از منافعی است که فرد بدست آورده است، لذا خود را به پاسخ متقابل ملزم میداند و پاسخ متقابل او ماندن در سازمان است( غفوری و سفادرانی، ۱۳۸۸، ص۲۰-۱).
۲-۴-۱ پیش آیندهای تعهد سازمانی
اکثر تحقیقات مجموعهای از عوامل را مورد بررسی قرار دادهاند که منجر به کاهش یا افزایش تعهدسازمانی میشوند. آنجل[۵۵] ولاوسون[۵۶](۱۹۹۳) بیان کردند که پیشآیندهای تعهدسازمانی دو دسته عوامل سازمانی و عوامل فردی میباشند. پیشآیندهای سازمانی تعهد آن چیزهایی هستند که برای افراد اتفاق میافتند و در اختیار سازمان قرار دارند( آنجل و لاوسون،۱۹۹۳، صص۱۵-۳).
از نظر استیرز[۵۷] پیشآیندهای سازمانی شامل هر چیزی میشوند که ادارک فرد کارکن از رفتار برابر در قبال ویژگیهای شغل و خشنودی، ارتباطات مثبت، خشنودی از رهبری و ارضای نیازها را شکل میدهد.
پیشآیندهای فردی تعهد سازمانی چیزهایی هستند که افراد با خود به سازمان میآورند و یا آنها را انجام میدهند( آنجل و لاوسون،۱۹۹۳،صص۱۵-۳). گرچه برخی محققان نتیجهگیری کردهاند که ویژگیهای افراد اثر مستقیمی بر تعهدسازمانی ندارد( بالفور[۵۸] و وکسلر[۵۹]،۱۹۹۶،صص۲۷۷-۲۵۶). هنوز مطالب اندکی دربارهی چگونگی تأثیر عوامل فردی و تجارب

از سال ۱۳۷۹ در سازمان مدیریت و برنامه ریزی سابق استان معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی با هدف اجرای برنامه های تحول اداری و توسعه مدیریت و توسعه سرمایه انسانی تشکیل گردید و همزمان با ادغام سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان در استانداری در سال ۱۳۸۶ دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری با  اهداف و وظایف سازمان مذکور در ساختار تشکیلاتی معاونت توسعه مدیریت و منابع انسانی استانداری ایجاد گردید که در مجموع این معاونت دارای چهار دفتر با عناوین اداره کل امور اداری و مالی ، دفتر آموزش و پژوهش، دفتر فن آوری اطلاعات و دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری می باشد.
۲-۶-۱-۲ دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری استانداری
اهم وظایف دفتر توسعه مدیریت و تحول اداری به شرح ذیل است:
الف – ارزیابی فعالیتها و نظارت بر عملکرد دستگاه های اجرائی مستقر در استان به منظور شناخت و اصلاح و چگونگی پیشرفت اهداف و برنامه های تعیین شده و تحلیل آنها
ب – ارزیابی و رتبه بندی میزان استقرار طرح تکریم و رضایتمندی مردم از ارائه خدمات دستگاه های اجرائی استان
پ –   پیگیری و نظارت بر اجرای برنامه ها و طرح های تحول اداری و توسعه فن آوری اطلاعات در نظام اداری و نوسازی اداری و اجرای مصوبات شورای عالی اداری در دستگاه های اجرائی استان و ارائه گزارشهای لازم به مراجع ذیربط
ت – پیگیری و نظارت بر اجرای تشکیلات مصوب دستگاه های اجرائی استان به منظور انطباق تشکیلات با وضعیت نیروی انسانی و نظارت بر تغییرات و اصلاحات تشکیلات
ث – انجام امور اجرائی مربوط به تشکیلات مصوب استانداری اصفهان و فرمانداریها و پیگیری تغییرات و اصلاحات
ج – نظارت بر واگذاری فعالیتهای مربوط به خدمات فرهنگی اجتماعی رفاهی و سایر امور خدماتی دستگاه های اجرائی به بخش غیر دولتی بر اساس روش های تعیین شده در قانون و مقررات ذیربط
چ – انجام وظایف دبیرخانه کارگروه تحول اداری بهره وری و فناوری اطلاعات زیر مجموعه شورای برنامه ریزی و توسعه استان
ح – نظارت بر امتحانات و مسابقات استخدامی دستگاه های اجرائی بر اساس اختیارات تفویض شده
خ – نظارت بر اجرای دوره های کوتاه مدت و بلند مدت آموزشی دستگاه های اجرائی استان
د – نظارت بر حسن اجرای ضوابط و مقررات ارزشیابی کارکنان دولت در دستگاه های اجرائی استان و سایر قوانین و مقررات استخدامی
ذ –  نظارت بر حسن اجرای قوانین و مقررات و دستورالعمل های مربوط به برقراری حقوق مزایا و فوق العاده ها و طرح های ارزیابی مدیران وکارکنان
ر – جمع آوری و تهیه اطلاعات مربوط به نظام اداری و ارائه به مراجع ذیربط
ز – پیگیری و انجام امور مربوط به بهره وری دستگاه های اجرائی استان و مسائل و موضوعات مرتبط با سازمان ملی بهره وری ایران

درمطالعه موردی که در صنعت اتومبیلسازی تحت عنوان« هوش هیجانی و عملکرد کارکنان بهعنوان شاخصی برای ارتقا» انجام داد به این نتایج دست یافت که مدیران از نظرآگاهی های هیجانی، خوداحترامی، انعطافپذیری، سازگاری، نوآوری و ابتکار، آگاهی های سیاسی، استفاده از فرصتها و شناسایی استعدادهای دیگران در حد میانهای قرار دارند و در مواردی نظیر وظیفهشناسی، مسئولیتپذیری، خودارزیابی، تعهد سازمانی، خوشبینی، آگاهی از دیگران، عقاید دینی هم مدیران و هم سرپرستان در سطح پایینی میباشند. این پژوهشگر همچنین در مقاله خود بیان کرده که ارتباط قابل ملاحظهای بین هوشهیجانی و ارزیابی عملکرد وجود ندارد.
مریم شرفی ۱۳۸۵ در مطالعهای به مقایسه هوشهیجانی دانشجویان ورزشکار و قهرمان با دانشجویان
غیرورزشکار پرداخته است. طبق یافته های این پژوهش، تفاوت معناداری بین دانشجویان ورزشکار و غیرورزشکار از لحاظ هوشهیجانی در زمینه اضطراب، تنش، افسردگی و دستپاچگی در سطح پایین است. آنها در اعتماد به نفس، نیاز به پیشرفت، خودکفایی، خلاقیت و برونگرایی، نمره بالایی بهدست آوردند
علی رضائیان و
عبدالعلی کشتهگر
۱۳۸۷ در مطالعهای تحت عنوان« بررسی رابطه بین هوشهیجانی و تعهدسازمانی» بیان داشتند که هوشهیجانی با تعهد سازمانی کارکنان دارای رابطه معناداری است و از بین ابعاد هوشهیجانی، مدیریت روابط بیشترین تأثیر را بر تعهد سازمانی نشان داد
علی رضائیان و
محمدجواد بائیجی
۱۳۸۸ درمطالعهای تحت عنوان« اثرات هیجانپذیری و شخصیت بر رضایتشغلی» در صنعت نفت انجام دادند، متوجه شدند که رابطه عمیق مثبتی میان هیجانپذیری مثبت با رضایتشغلی و ابعاد پنجگانه شخصیت و رابطه منفی میان هیجانپذیری منفی با رضایتشغلی و ابعاد پنجگانه شخصیت وجود دارد. بررسی رابطه ابعاد شخصیت با رضایت شغلی نیز نتایج قابل توجهی را در این تحقیق بههمراه داشت. برخلاف برخی تحقیقات پیشین، در این آمادگی تجربه کردن نهتنها بیشترین رابطه همبستگی و رگرسیون را با رضایتشغلی نشان داد بلکه تنها بعد شخصیت بود که از رابطه علی با هیجانپذیری مثبت و منفی برخوردار بود.
در مطالعهای که در یک شرکت خدمات اقتصادی انجام داد، ثابت کرد که خودآگاهی هیجانی در عملکرد شغلی برنامهریزان اقتصادی نقشی حیاتی بازی میکند. ظاهراٌ خودآگاهی هیجانی به برنامهریزان اقتصادی کمک میکند تا واکنشهای هیجانی خودشان را بهتر اداره کنند
وونگ و لاو ۲۰۰۲ نتایج پژوهش آنها نشان داد که هوشهیجانی پیروان بر عملکرد شغلی و خشنودی شغلی آنها اثر میگذارد؛ در حالیکه هوشهیجانی رهبران بر خشنودی شغلی
آنها و رفتارهای فرا- نقش( رفتار مدنی سازمانی) تأثیرمیگذارد. همچنین در رابطه با پیروان، اثرات تعاملی مطرح شده بین هوش هیجانی و هیجانِ کاری بر عملکرد، تعهدسازمانی، و قصد جابهجایی تأیید شد.
آبراهامکارملی ۲۰۰۳ در مقالهای تحت عنوان« ارتباط بین هوشهیجانی و نگرشهای شغلی، رفتار و پیامدها» به این نتایج دست یافت که هوشهیجانی ارتباط قابلملاحظه و مثبتی با رضایت شغلی دارد و هر چهقدر که هوش هیجانی افراد بالاتر باشد رضایت شغلی و دلبستگی بیشتری به شغل خود خواهند داشت.
استون و همکاران ۲۰۰۴ مطالعهای روی مدیران و معاونان مدارس مقطع ابتدایی و متوسطه انجام دادند نتایج بدست آمده حاکی از آن بود که هوشهیجانی زنان در ارتباط میانفردی، بیشتر از مردان بود. همچنین، نتیجه این پژوهش حاکی از آن بود که مدیران موثر، مدیرانی هستند که رفتارشان انعطافپذیرتر است و هیجانات خود را در رفع مشکلات موجود و کسب موقعیتهای جدید، درک میکنند و بهکار میبرند. گرچه در کل، هوش هیجانی یک عامل مهم در پیشگویی میزان موفقیت یک مدیر مدرسه است، اما برخی از مولفه های هوشهیجانی نسبت به مولفه های دیگر، عامل پیشگوییکنندهی بهتری میباشند؛ مانندخودآگاهی اجتماعی،روابط بینفردی، انعطافپذیری، توانایی حل مسئله و کنترل هیجانات.
سی، ترم، اهارا

سن
در رابطه با ارتباط بین خشنودیشغلی و سن شواهد مختلفی وجود دارد. بنابر عقیده گرینبرگ و بارون (۱۹۹۵)، کارکنان پیرتر، در مقایسه با کارکنان جوانتر از شغلشان خشنودترند و افرادی که در شغلشان تجربه بیشتری دارند، از کسانی که تجربه کمتری دارند، خشنودیشغلی بالاتری دارند. این دیدگاه توسط درافکی[۳۵] و کوسن[۳۶](۲۰۰۲) نیز مورد حمایت قرار گرفته است. این محققان عنوان کردهاند که خشنودیشغلی نوعاٌ با افزایش سن، افزایش پیدا میکند، چنانکه کارکنان مسنتر، نسبت به کارکنان جوانتر، تجارب کاری بیشتری دارند و بهطورکلی دیدگاه واقع بینانهتری نسبت به شغل و زندگی دارند. این محققین بر این عقیدهاند که کارکنان جوانتر دارای تجربه کمتری نسبت به شغل هستند و دیدگاهی ایدهآلگرایانه در رابطه با آنچه شغل باید باشد، دارند.
نتایج تحقیقات بلاو[۳۷](۲۰۱۰) نشان داد که سن و جنسیت بر چگونگی رضایت شغلی کارکنان تأثیرگذار است.
تأهل
نتایج تحقیقات انجام شده توسط کائو[۳۸] و چن[۳۹](۲۰۰۴) معلوم ساخت که کارکنان متأهل، در مقایسه با کارکنان مجرد، سطح خشنودیشغلی بالاتری را تجربه میکنند. نتایج تحقیق جمال[۴۰] و بابا[۴۱] (۱۹۹۲)، نیز به روابط مثبتی بین خشنودی شغلی وتأهل پی برد.
تصدی شغل
تصدی شغل اشاره به تعداد سالهایی دارد که کارکن زمانش را در یک شغل صرف میکند.
تحقیقات انجام شده توسط موتاز(۱۹۸۸)، افزایش معنیداری را در خشنودی شغلی، با افزایش مدت زمان تصدی شغل نشان داد.
کلارک[۴۲] و همکاران (۱۹۹۶) به این نتیجه رسیدند که کارکنان دارای سابقه خدمتی طولانیتر، احتمالاٌ به این خاطر سطوح بالاتری از خشنودیشغلی را تجربه میکنند که شغل با نیازهای شخصیشان جور درمیآید.. کلارک و همکاران (۱۹۹۶) نیز خاطر نشان کردهاند که مدت زمان طولانیتر تصدیشغل لزوماٌ به خشنودی شغلی بیشتر نمیانجامد. این محققان گفتهاند که تغییرپذیری شغلی کم و شرایط بازار کار بیرونی، از جمله عوامل محتملی هستند که موجب سطوح پایینتر خشنودی شغلی میشوند.
*عوامل سازمانی
ماهیت کار
کار به خودیخود نقش مهمی در تعیین سطح رضایت شغلی دارد. ماهیت کار عبارت است از: میزانی که شغل برای افراد، تکالیف محرک، فرصتهای یادگیری و رشد شخصی و شانس مسئولیتپذیری در اقبال نتایج را فراهم میکند.
کارکنان مشاغلی را ترجیح میدهند که به آنها فرصت به نمایشگذاشتن توانایی هایشان را در طیف
گستردهای از تکالیف بدهد و از نظر ذهنی تحریککننده باشد. لیسی[۴۳](۱۹۹۴)، بیان میکند که افراد وقتی به تکالیفی مشغول میشوند که به لحاظ ذهنی و فیزیکی برانگیزاننده است، از ماهیتکار خود خشنودترند.
سرپرستی
تحقیقات انجام شده توسط کاستلیوس[۴۴](۲۰۰۱)، نشان داد که رابطه مثبتی بین خشنودیشغلی و سرپرستی وجود دارد.
اشکال سرپرستی، بر حسب توانایی رهبر در فراهم آوردن حمایت هیجانی و فنی و هدایت تکالیف مربوط به کار، نقشی اساسی در خشنودی شغلی دارد. نگرشهای رهبر و رفتار وی نسبت به کارکنان نیز میتواند عاملی باشد که بر متابعتهای مربوط با شغل اثر دارد.
بهطورکلی میتوان گفت که کارکنان دارای سرپرستان با سبکهای رهبری مشارکتی، در مقایسه با کارکنانی که سرپرستان با سبک رهبری مستبد یا بیتفاوت هستند، سطح خشنودی شغلی بالاتری را تجربه میکنند. بهعبارتی دیگر، رهبرانی که بخش انسانی را وارد شغل میکنند با مورد ملاحظه قراردادن کارکنانشان، موجب افزایش سطح خشنودی شغلی کارکنان میشوند.
همکاران
تعدادی از محققین معتقدند که داشتن همکاران حمایتکننده و دوستداشتنی موجب افزایش خشنودی شغلی میشود.
مطالعه وایسوسوارن[۴۵] و همکاران (۱۹۹۸) نشان داد که همبستگی مثبتی بین خشنودی شغلی و همکاران وجود دارد، تأیید کرد.
سطح شغل
زمینهیابیهای انجام شده در رابطه با خشنودی شغلی منعکسکننده روابط بین سطح شغل و خشنودیشغلی بوده است.
تحقیقات اجرا شده توسط راین[۴۶] و همکاران (۱۹۹۸)، این دیدگاه را که رابطه خطی و مثبتی بین خشنودی شغلی و سطح شغل وجود دارد، تایید کرده است. نتایج مطالعه آنها نشان داد که وقتی سطح شغل افزایش
پیدا میکند، خشنودی شغلی نیز افزایش مییابد.
ترفیعات
ترفیعات شامل تغییر مثبت در حقوق، کمتر مورد سرپرستی قرار گرفتن، چالش کاری بیشتر، مسئولیت بیشتر و آزادی در تصمیمگیری است. به علت اینکه ارتقا میزان ارزش فرد را برای سازمان نشان میدهد، ترفیع فرد منجر به افزایش روحیهی وی میگردد. پترسون و همکاران (۲۰۰۳)، بر این عقیدهاند که خشنودی شغلی قویاٌ با فرصتهای ترفیع مرتبط است.
پرداختها و مزایا
تحقیقات در رابطه با اثر دستمزد بر خشنودی شغلی مبهم به نظر میرسد. بنا به عقیده باست[۴۷] (۱۹۹۴)، در رابطه با اینکه پرداختها به تنهایی بر خشنودی شغلی کارکنان اثر دارد، شواهد تجربی کمی وجود دارد. این محقق بر این عقیده است که اگر کارکنان دارای دریافتی بالا، ماهیت شغلشان را دوست نداشته باشند و احساس کنند که نمیتوانند وارد شغلی خشنودکنندهتر شوند، ممکن است همچنان ناخشنود باشند. در مطالعهای که توسط اشاگبمی(۲۰۰۰)، انجام شد بین دستمزد و مرتبه کارکنان وسطح خشنودی شغلیشان، روابطی مشخص شد که به لحاظ آماری معنی دار بود. با وجود این، مطالعهای که توسط یانگ[۴۸] و همکاران (۱۹۹۸)، در

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  fotka.ir  مراجعه نمایید.

بخش دولتی انجام شد، به هیچ رابطه معنیداری بین پرداخت و خشنودیشغلی دست نیافت.
معلوم شده است که هم پاداشهای مالی و هم قدردانی، اثر معنیداری بر آگاهی کارکنان دارد.کارکنان مزایایی را که دریافت میکنند بهعنوان نشانهای ار ارزششان برای سازمان در نظر میگیرند. آنها دروندادهایشان راکه برای دریافت بروندادها آشکار ساختهاند، با دروندادها و بروندادهای دیگران مقایسه میکنند( سبحانیصراطی، ۱۳۸۶، ص۱۴۹).
این مقایسه ها با افراد مشابه، بر خشنودی از دستمزد اثر میگذارد.
۲-۳-۲ پیامدهای رضایت شغلی
تحقیقات زیادی نشان میدهد که خشنودیشغلی بر سلامت فیزیکی و روانشناختی، غیبت کاری، جابهجایی، ترک خدمت و بازنشستگی زودرس تأثیرگذار است.
سلامت فیزیکی و روانشناختی
اسپکتور[۴۹](۱۹۹۷) بیان کرده است افرادی که شغلشان را دوست ندارند، احتمالاٌ تجاربی منفی در رابطه با سلامت خواهند داشت، که هم به شکل فیزیکی و هم به شکل روانشناختی میباشند . از سوی دیگر، لوتانز[۵۰](۲۰۰۲)، خاطر نشان کرده است که کارکنان دارای سطوح بالای خشنودیشغلی، مستعد تجربه سلامت فیزیکی و روانشناختی هستند (سبحانیصراطی، ۱۳۸۶، ص۱۵۴).
جابهجایی
نرخ جابهجایی بالای کارکنان غالباٌ در محیطهایی رایج است که کارکنان شدیداٌ ناخشنود هستند. گرینبرگ و بارن(۱۹۹۵)، فرض کردند کارکنانی که نقصانی در خشنودیشغلی دارند بهعنوان ابزاری برای پرداختن به ناخشنودیشان، غالباٌ گرایش به کنارهگیری از موقعیت و محیط دارند. یک شکل عمده کنارهگیری کارکنان، جابهجایی اختیاری است.
غیبت از کار
تحقیقات نشان میدهد که سطح خشنودیشغلی با غیبت رابطه دارد. نل و همکاران(۲۰۰۴)، بیان
کردهاند که غیبت، هنگامی که بهعنوان راهی برای فرار از محیط کاری نامطلوب مورد استفاده قرار میگیرد، بهعنوان رفتار کنارهگیری تلقی میشود. بنابر عقیده لوتانز (۱۹۸۹)، چندین مطالعه که در مورد رابطه بین خشنودی و غیبت انجام شده است، رابطه معکوسی را بین این دو متغیر نشان میدهند. بنابراین، وقتی خشنودی بالا باشد، غیبت گرایش به کاهش دارد و بر عکس، وقتی خشنودی پایین است، غیبت گرایش به افزایش دارد.
ترک خدمت
ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات آرنولد و فلدمن در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایینتر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایتشغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است( مقیمی، ۱۳۷۷، ص۳۸۸).